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“我們系統部的鐵三角,其目的就是發現機會,咬住機會,將作戰規劃前移,呼喚與組織力量,實現目標的完成。系統部里的三角關系,并不是一個三權分立的制約體系,而是緊緊抱在一起生死與共,聚焦客戶需求的共同作戰單元。它們的目的只有一個:滿足客戶需求,成就客戶的理想”。

一、由鐵三角看人力資源的演變歷程

“以客戶經理、解決方案專家、交付專家組成的工作小組,形成面向客戶的“鐵三角”作戰單元”是華為鐵三角的運作模式,打破傳統的業務流程和部門/職能壁壘,旨在直面客戶,靈活、快速的響應客戶需求、分析客戶需求和滿足客戶需求,為客戶提供一攬子的解決方案,真正為客戶創造價值。
傳統的人事管理重在滿足組織與人有關的事務性工作的需求;隨著經濟、技術、政治和管理理論等的發展,組織突破了對事的關注,將人視為一種資源進行規劃與研究,圍繞組織需求開展職能性人力資源活動的創新與整合,由此進入了贵州生肖时时彩玩法階段;隨著全球化、技術創新、市場競爭及經營環境等的變化,企業突破了對人力認識的局限,將人視為一種資本,是企業發展的戰略性資源,是企業持續競爭力的來源。更加強調人力資源作為戰略性業務伙伴的角色定位和價值發揮。而近些年,有著“人力資源管理之父”之稱的尤里奇又提出了由外而內的人力資源,更是一針見血的指出人力資源要具備由外而內的視角,要依據內外部環境的變化和利益相關者的需求靈活調整人力資源實踐活動,為客戶創造價值使其存在的使命和價值所在。
從“鐵三角”模式的產生和人力資源發展歷程來看,為客戶創造價值,滿足客戶需求是所有組織和組織模式演變的起點和驅動力,也是其最終落腳點和價值體現。當下流行的人力資源三支柱,有人側重于將它視為一種人力組織設置模式進行研究和實踐,我更喜歡將其視為人力資源管理的一種理念、一種思維模式來學習,來反思企業在人力資源管理策略、人力資源管控模式、人力資源組織設置與人力資源實踐活動中所存在的問題,并找到問題的答案和改進方向。在此,以時下同樣流行的“鐵三角”:客戶經理、方案經理和交付經理三個視角來淺談一下對人力資源“三支柱”:HRBP、COE、SSC的理解與認識。HR三支柱的理念在于圍繞客戶需求,轉變職能導向,將自身視為公司核心價值鏈運作的重要組成部門,像業務部門一樣運作,以團隊分工的方式完成業務需求識別、專業解決方案制定、服務交付和客戶管理等,從而支撐戰略落地和實現業務增值。

二、“客戶經理”(鐵三角)眼中的“HRBP”(三支柱)

      “讓聽到見炮聲的人決策”很好的詮釋了客戶導向和市場導向的思維模式??突Ь硎搶朧諧∫幌咦罱娜?,他們往往是最先感知市場溫度的人,也是最能理解客戶需求、感知客戶反響和客戶需求變化的人。而人力資源的價值也是由公司高層、業務部門和員工等所評價的,是通過企業外部的利益相關者來感知的。CHO或人力資源負責人應該是HRBP的倡導者和踐行者。HRBP通常被設置在各業務單位中,作為業務部門負責人的左膀右臂,提供人員管理、組織管理、學習管理、績效激勵等方面的服務,確保公司人力資源政策的執行,支撐業務規劃落地和目標達成。

       作為HRBP,承擔著公司利益相關者各方“客戶經理”的角色,要深入理解企業文化和公司戰略,正確領悟公司高層對人力資源管理的期望和要求,用經營的視角來制定人力資源策略和規劃;作為HRBP,除了要具備一定的人力資源綜合專業能力外,更要深入理解業務流程和業務的管理邏輯,掌握業務語言,貼近業務一線,與業務部門融為一體,深入挖掘業務需求,幫助業務部門診斷、分析與解決業務目標實現過程中所遇到人力資源管理問題,為業務管理獻計獻策,提供整體的人力資源解決方案,并保障公司人力資源政策的落地與有效性。不管公司大小,不管是否按照HR三支柱的模式設置了人力資源的組織架構,人力資源從業者都應具備HRBP的思維,用業務的邏輯去思考人力資源政策與實踐活動,從而實現人力資源工作的端到端管理(從業務需求挖掘到滿足業務需求)。

三、“方案經理”(鐵三角)眼中的“COE”(三支柱)

       通過客戶經理對市場需求的洞察,精準把握了客戶需求,然后就需要將客戶的真實需求反饋至方案經理,協助方案經理以團隊的形式(鐵三角)聚焦客戶的痛點或目標,探尋最佳的整體解決方案,使客戶直面企業統一的界面,為客戶提供解決方案。COE作為人力資源領羽的專家,需要精通本領羽的專業理論,進行前瞻性的研究,始終能引領企業人力資源的發展與變革,擁有先進的人力資源管理理念,保持與公司戰略、管理變革與業務發展的同步,甚至是稍微領先于公司的發展。制定適合公司不同戰略與發展階段的適宜的人力資源策略、政策與解決方案,這些都要求COE在精通專業理論和掌握領先的人力資源實踐外。同時,要深入理解公司戰略和組織文化,了解行業的發展狀況和面臨的人才問題,熟悉公司的價值創造過程、業務發展、利益相關者的訴求等。HRBP是最懂客戶(業務)的,但他們將初步診斷后的客戶需求反饋至COE團隊時,需要協同COE以團隊的方式等尋求最適合的解決方案(所以作為三支柱的HRBP不應僅僅被看作是一個專職的崗位)。

       試想,如果COE不具備HRBP的思維,在制定解決方案時,第一,不能有效的理解公司戰略和組織文化,就不能將組織的核心價值理念、公司的期望與要求融入到解決方案中。第二,如不能從業務需求出發,有效理解HRBP所反饋的客戶需求,就易出現理解偏差,甚至偏離業務痛點,難以有效聚焦目標。第三,反饋至COE的需求或問題,往往是公司或業務部門亟需解決的難點問題,在制定解決方案的過程中,勢必要協同HRBP等團隊再次與相關人員進行反復的溝通與探討,沒有對業務的充分理解,不具備HRBP的思維(以專家自居),政策、方案的溝通和制定過程將舉步維艱。即使方案制定出來,落地時也不易被業務部門所理解,以至方案執行效果大打折扣。

四、“交付經理”(鐵三角)眼中的“SSC”(三支柱)

       滿足客戶需求的解決方案出來后,要通過專業的“交付服務經理”以提供專業、高效的服務流程和效率,在滿足客戶需求的同時,享受良好的客戶體驗,提升客戶滿意度和忠誠度。企業搭建共享服務中心(SSC),就是旨在搭建標準化、流程化、平臺化的服務流程,實現業務和員工共性服務的集約化,使人力資源有更多精力聚集到戰略性、業務性的人力資源工作上,既提升服務效率和滿意度,又能更好的支撐公司戰略和業務發展。

       雖然SSC主要承擔人事事務性工作,但是SSC從政策、制度和方案的需求、制定過程就有所參與的話,就能為業務部門、員工更好地宣傳、解釋政策和方案,優化共享服務的流程和效率,提供專業高效的服務。同樣,即使作為專職的SSC人員,也應具備HRBP的思維,第一,能更好地理解政策及方案制定的原因、意圖和目標,確保服務交付的一致性,確保政策執行不變形。第二,共享服務面向的是業務部門和全體員工,了解業務、理解員工是溝通、交付服務和確保服務質量的前提條件。第三,SSC在按照政策、制度執行和提供服務的過程中,會遇到很多問題,具備良好的HRBP思維才能正確的理解問題、搜集分析,并將問題反饋至HRBP和COE等團隊人員。

      華為的“鐵三角”和HR的“三支柱”異曲同工之妙都在于圍繞客戶需求挖掘、客戶需求滿足與客戶需求交付組建團隊,提供方案解決包和整合后的人力資源解決方案,為客戶創造價值。

      為客戶創造價值,是“鐵三角”和“三支柱”模式的精髓和價值所在,因此只要能滿足市場需求,為客戶創造價值,至于是“鐵三角”還是“鐵四角”、是“三支柱”還是“兩只柱”都不是問題的關鍵所在。問題在于,人力資源要想創造價值,就必須打破專業/職能壁壘、流程障礙和管理障礙,將客戶需求作為拉力,以終為始,聚焦價值創造,將公司戰略和業務目標作為HR工作的起點,因為為業務創造價值是我們存在的理由;將專業視為我們立足的根基,聚焦組織、人才和領導力的管理,因為我們只有通曉理論,才能具備精于實踐的能力;每個人都要擁有HRBP和經營者的思維,應尤其是HR的管理人員,聚集業務目標和管理目標,將HR方案解決包視為要交付給客戶的產品,只有這樣我們才能真正理解并滿足公司和業務的需求,避免陷入自娛自樂的專業主義中。

 

信息來源:贵州生肖时时彩玩法

華為的“鐵三角”與HR的“三支柱”如何共舞?

“我們系統部的鐵三角,其目的就是發現機會,咬住機會,將作戰規劃前移,呼喚與組織力量,實現目標的完成。系統部里的三角關系,并不是一個三權分立的制約體系,而是緊緊抱在一起生死與共,聚焦客戶需求的共同作戰單元。它們的目的只有一個:滿足客戶需求,成就客戶的理想”。

一、由鐵三角看人力資源的演變歷程

“以客戶經理、解決方案專家、交付專家組成的工作小組,形成面向客戶的“鐵三角”作戰單元”是華為鐵三角的運作模式,打破傳統的業務流程和部門/職能壁壘,旨在直面客戶,靈活、快速的響應客戶需求、分析客戶需求和滿足客戶需求,為客戶提供一攬子的解決方案,真正為客戶創造價值。
傳統的人事管理重在滿足組織與人有關的事務性工作的需求;隨著經濟、技術、政治和管理理論等的發展,組織突破了對事的關注,將人視為一種資源進行規劃與研究,圍繞組織需求開展職能性人力資源活動的創新與整合,由此進入了贵州生肖时时彩玩法階段;隨著全球化、技術創新、市場競爭及經營環境等的變化,企業突破了對人力認識的局限,將人視為一種資本,是企業發展的戰略性資源,是企業持續競爭力的來源。更加強調人力資源作為戰略性業務伙伴的角色定位和價值發揮。而近些年,有著“人力資源管理之父”之稱的尤里奇又提出了由外而內的人力資源,更是一針見血的指出人力資源要具備由外而內的視角,要依據內外部環境的變化和利益相關者的需求靈活調整人力資源實踐活動,為客戶創造價值使其存在的使命和價值所在。
從“鐵三角”模式的產生和人力資源發展歷程來看,為客戶創造價值,滿足客戶需求是所有組織和組織模式演變的起點和驅動力,也是其最終落腳點和價值體現。當下流行的人力資源三支柱,有人側重于將它視為一種人力組織設置模式進行研究和實踐,我更喜歡將其視為人力資源管理的一種理念、一種思維模式來學習,來反思企業在人力資源管理策略、人力資源管控模式、人力資源組織設置與人力資源實踐活動中所存在的問題,并找到問題的答案和改進方向。在此,以時下同樣流行的“鐵三角”:客戶經理、方案經理和交付經理三個視角來淺談一下對人力資源“三支柱”:HRBP、COE、SSC的理解與認識。HR三支柱的理念在于圍繞客戶需求,轉變職能導向,將自身視為公司核心價值鏈運作的重要組成部門,像業務部門一樣運作,以團隊分工的方式完成業務需求識別、專業解決方案制定、服務交付和客戶管理等,從而支撐戰略落地和實現業務增值。

二、“客戶經理”(鐵三角)眼中的“HRBP”(三支柱)

      “讓聽到見炮聲的人決策”很好的詮釋了客戶導向和市場導向的思維模式??突Ь硎搶朧諧∫幌咦罱娜?,他們往往是最先感知市場溫度的人,也是最能理解客戶需求、感知客戶反響和客戶需求變化的人。而人力資源的價值也是由公司高層、業務部門和員工等所評價的,是通過企業外部的利益相關者來感知的。CHO或人力資源負責人應該是HRBP的倡導者和踐行者。HRBP通常被設置在各業務單位中,作為業務部門負責人的左膀右臂,提供人員管理、組織管理、學習管理、績效激勵等方面的服務,確保公司人力資源政策的執行,支撐業務規劃落地和目標達成。

       作為HRBP,承擔著公司利益相關者各方“客戶經理”的角色,要深入理解企業文化和公司戰略,正確領悟公司高層對人力資源管理的期望和要求,用經營的視角來制定人力資源策略和規劃;作為HRBP,除了要具備一定的人力資源綜合專業能力外,更要深入理解業務流程和業務的管理邏輯,掌握業務語言,貼近業務一線,與業務部門融為一體,深入挖掘業務需求,幫助業務部門診斷、分析與解決業務目標實現過程中所遇到人力資源管理問題,為業務管理獻計獻策,提供整體的人力資源解決方案,并保障公司人力資源政策的落地與有效性。不管公司大小,不管是否按照HR三支柱的模式設置了人力資源的組織架構,人力資源從業者都應具備HRBP的思維,用業務的邏輯去思考人力資源政策與實踐活動,從而實現人力資源工作的端到端管理(從業務需求挖掘到滿足業務需求)。

三、“方案經理”(鐵三角)眼中的“COE”(三支柱)

       通過客戶經理對市場需求的洞察,精準把握了客戶需求,然后就需要將客戶的真實需求反饋至方案經理,協助方案經理以團隊的形式(鐵三角)聚焦客戶的痛點或目標,探尋最佳的整體解決方案,使客戶直面企業統一的界面,為客戶提供解決方案。COE作為人力資源領羽的專家,需要精通本領羽的專業理論,進行前瞻性的研究,始終能引領企業人力資源的發展與變革,擁有先進的人力資源管理理念,保持與公司戰略、管理變革與業務發展的同步,甚至是稍微領先于公司的發展。制定適合公司不同戰略與發展階段的適宜的人力資源策略、政策與解決方案,這些都要求COE在精通專業理論和掌握領先的人力資源實踐外。同時,要深入理解公司戰略和組織文化,了解行業的發展狀況和面臨的人才問題,熟悉公司的價值創造過程、業務發展、利益相關者的訴求等。HRBP是最懂客戶(業務)的,但他們將初步診斷后的客戶需求反饋至COE團隊時,需要協同COE以團隊的方式等尋求最適合的解決方案(所以作為三支柱的HRBP不應僅僅被看作是一個專職的崗位)。

       試想,如果COE不具備HRBP的思維,在制定解決方案時,第一,不能有效的理解公司戰略和組織文化,就不能將組織的核心價值理念、公司的期望與要求融入到解決方案中。第二,如不能從業務需求出發,有效理解HRBP所反饋的客戶需求,就易出現理解偏差,甚至偏離業務痛點,難以有效聚焦目標。第三,反饋至COE的需求或問題,往往是公司或業務部門亟需解決的難點問題,在制定解決方案的過程中,勢必要協同HRBP等團隊再次與相關人員進行反復的溝通與探討,沒有對業務的充分理解,不具備HRBP的思維(以專家自居),政策、方案的溝通和制定過程將舉步維艱。即使方案制定出來,落地時也不易被業務部門所理解,以至方案執行效果大打折扣。

四、“交付經理”(鐵三角)眼中的“SSC”(三支柱)

       滿足客戶需求的解決方案出來后,要通過專業的“交付服務經理”以提供專業、高效的服務流程和效率,在滿足客戶需求的同時,享受良好的客戶體驗,提升客戶滿意度和忠誠度。企業搭建共享服務中心(SSC),就是旨在搭建標準化、流程化、平臺化的服務流程,實現業務和員工共性服務的集約化,使人力資源有更多精力聚集到戰略性、業務性的人力資源工作上,既提升服務效率和滿意度,又能更好的支撐公司戰略和業務發展。

       雖然SSC主要承擔人事事務性工作,但是SSC從政策、制度和方案的需求、制定過程就有所參與的話,就能為業務部門、員工更好地宣傳、解釋政策和方案,優化共享服務的流程和效率,提供專業高效的服務。同樣,即使作為專職的SSC人員,也應具備HRBP的思維,第一,能更好地理解政策及方案制定的原因、意圖和目標,確保服務交付的一致性,確保政策執行不變形。第二,共享服務面向的是業務部門和全體員工,了解業務、理解員工是溝通、交付服務和確保服務質量的前提條件。第三,SSC在按照政策、制度執行和提供服務的過程中,會遇到很多問題,具備良好的HRBP思維才能正確的理解問題、搜集分析,并將問題反饋至HRBP和COE等團隊人員。

      華為的“鐵三角”和HR的“三支柱”異曲同工之妙都在于圍繞客戶需求挖掘、客戶需求滿足與客戶需求交付組建團隊,提供方案解決包和整合后的人力資源解決方案,為客戶創造價值。

      為客戶創造價值,是“鐵三角”和“三支柱”模式的精髓和價值所在,因此只要能滿足市場需求,為客戶創造價值,至于是“鐵三角”還是“鐵四角”、是“三支柱”還是“兩只柱”都不是問題的關鍵所在。問題在于,人力資源要想創造價值,就必須打破專業/職能壁壘、流程障礙和管理障礙,將客戶需求作為拉力,以終為始,聚焦價值創造,將公司戰略和業務目標作為HR工作的起點,因為為業務創造價值是我們存在的理由;將專業視為我們立足的根基,聚焦組織、人才和領導力的管理,因為我們只有通曉理論,才能具備精于實踐的能力;每個人都要擁有HRBP和經營者的思維,應尤其是HR的管理人員,聚集業務目標和管理目標,將HR方案解決包視為要交付給客戶的產品,只有這樣我們才能真正理解并滿足公司和業務的需求,避免陷入自娛自樂的專業主義中。

 

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